萬億級的中國家電行業已有美的、海爾、格力、海信、TCL和小米等千億巨頭，呈現出“大行業、大企業、大品牌”的格局。

與家電一樣，家居行業也是萬億級的“大行業”，但是卻沒有一家千億級的巨頭企業，呈現出“大行業，小企業，小品牌”的行業格局，2022年，營收規模最大的歐派，剛剛突破200億元，達到224.8億，與千億級還存在著數量級的差距。

值得注意的是，家電企業與家居企業的創時間并沒有太久的差距：1981年，美的進入家電行業；1984年，海爾冰箱創立，1991年，格力空調創立，2010年，小米創立。

顧家創立于1982年,歐派創立于1994年，索菲亞成立于2001年。

家居行業為什么出不了千億巨頭？

值得探討的是，為什么家電行業能夠涌現出千億巨頭群體，而家居行業卻沒有一家？是哪些因素導致了家居行業出不了美的、海爾這樣的千億級巨頭？

Z察總結了以下10大困點（這是Z察原創詞匯），歡迎各家居企業對號入座，找到自己企業存在的問題，開展相應的調整、優化，以獲得更大的發展，爭取成為家居行業的第一家或第一批千億級品牌。

筆者對民營企業沒有任何偏見，其實國內外相當多的著名企業，包括上市成為公眾企業后，從資本關系來說，仍然屬于民營或家族控股公司，我們的觀點是，現代企業的資本權屬、企業控制權，與企業的經營管理權原本并不矛盾的問題，在國內眾多民營企業中卻完全混淆，民營企業的創始人家族往往將經營管理權緊緊抓在手里，授權與分權形同虛設，經營管理團隊的職業化根本無從談起。

所以我們發現：家居企業與家電行業最大的不同在于，家電企業經營管理層的職業化建設早在二十多年前已經完成，并穩定運行至今，而家居企業仍然維持高度家族式管理，只有個別頭部企業開始嘗試經營管理團隊的職業化建設及去家族化，市場表現優秀者如顧家家居用了十年時間，完成了職業化團隊磨合。其經營成果證明了職業化團隊的能力與價值，也反映出顧家創始人顧江生的胸懷與格局。

家居企業的創業過程中，家族成員（夫妻、兄弟、姐妹、同學、子侄等）立下過汗馬功勞，企業發展壯大之后，當然得論功行賞，家族成員理所當然地占據企業的高級職位，手握大權，享有厚利，成為既得利益者。

當外部環境發生巨大變化，企業需要做出相應調整，以適應變化之時，由于家族成員的存在，勢必會受到親情的影響，導致企業在做出理性調整時，遇到內部的阻力，因為，這樣的調整要動家族成員的奶酪。

比如，某家居企業第一任營銷老總是創始人的兄長，在傳統營銷時代，他創造了一系列新營銷手段，迅速打開市場，占據了行業領導者地位。

進入互聯網，尤其是移動互聯網時代以后，他的知識結構、對新營銷的理解、對消費人群的認知等都過時了，但是，他仍然身居營銷老總之位。

由于他的特殊身份，老板本人出于兄弟情義，或念其過往貢獻，不忍或不愿讓他出局；他本人當然不會主動提出離開崗位；其他員工雖對其有意見，卻無處伸張。

因此，在營銷老總這樣的關鍵崗位上，老板錯失換人良機，企業或品牌進入下行通道，就是必然的。

這就是成于家族，而困于家族的典型案例。

過去三十年，我國的城鎮化建設取得輝煌成就，帶動房地產行業狂飆式發展，房地產行業推動家居行業高速增長，造就了櫥柜、衣柜、門窗、地板、衛浴、照明及各建材品類的頭部品牌，以及各區域或全國的裝修品牌。

在取得階段性成功后，這些品牌的創始人普遍容易形成一個認知：即自己品牌或事業的成功，是自己能力強大導致的，而忽略了時代發展的紅利。

雷軍有名言：只要站在風口上，豬都會飛起來。

Z察認為，不只是豬，即使換了牛或者大象，其實也一樣會飛起來。在這個特定階段，不是豬、牛和大象有多厲害，而是風力足夠強大，處在風口上，想不飛起來，都是不可能的。

然而，一旦風口過去，自己不能跟上下一個風口，落下來是必然的，能夠不斷抓住風口，一直保持飛的狀態，那就是自己真的牛逼！

時代紅利對于創始人們的困點在于：曾經成功的經驗，容易使其形成路徑依賴而變成新的成功的陷阱，然而時代在發展，品牌面臨的環境已經發生了滄桑巨變，曾經的經驗、認知和手段已完全與當下新零售、新傳播、碎片化的市場環境脫節，困于歷史經驗的認知依賴而無法自拔，那一張舊船票，不可能再登上新時代的客船！

眾多家居企業創一代已經超過或接近退休年齡，但是，到目前為止，主動放權給接班人的，為數不多。業內有個說法：權力是老年人的偉哥。這個說法，雖有戲謔成分，但也一針見血。

創始人們會認為，自己創辦的企業，只要他們不想讓位，誰也不能把他們趕下來，只要他們還有精力，還有體力，就可以一直干下去，在企業經營業績好的時候，是這樣。

在企業經營形勢惡化的時候，他們又會想，我在位，還能調動原有的各方面資源來應對眼前的局面，如果我不在位了，以前的資源就無法再調動了，就更加不能幫助企業渡過難關。

的確，從他們的角度看，他們的想法是沒有問題的，但是，這樣的思想，會讓他們一直不愿放手，也不能放手，年輕的二代接班人，就缺乏歷練的機會，就永遠不能真正成長起來。

在家電行業，前有朱江洪讓位給董明珠，后有何享健讓位給方洪波，張瑞敏讓位給周云杰，都是職業經理人接班比較成功的案例；

在家居行業，顧江生放手給李東來，開創了家居行業職業經理人接班的先河，也讓更多的職業經理人看到家居行業的職業天花板在不斷抬高。但是，行業內尚未看到更多的職業經理人成功接班的案例。這也是業內普遍更加看好顧家未來發展趨勢的重要原因。

比較家電行業與家居行業，我們很清晰地看到，家電行業提供的是標準產品，能夠大規模生產，大規模銷售，將現代工業的優勢發揮到極致。

家居行業實行所謂的定制化或半定制化生產，整個行業沒有人突破這個商業模式，創造出一種類似于家電行業的標準化生產模式。

全球家居巨頭IKEA（宜家）的商業模式，接近于家電行業的標準化生產，因此，在2022年能夠實現395億歐元（約合2792億人民幣）的營收，遠遠超過國內任何一個家居品牌的體量。

如果中國家居行業能夠出現一家在商業模式上，超過IKEA（宜家），而更接近家電行業的商業模式者，它一定能夠率先實現千億規模。

從整個行業角度看，我國家居行業幾乎沒有什么核心技術，他們所謂的經營護城河，是先行占領了市場的優勢渠道資源，加上品牌先行優勢建立起的品牌知名度。

家居行業通行做法是：大部分品牌都采用同一個供應商的板材，同一個供應商的涂料，同一個供應商的五金件，同一個供應商的設計軟件，它們實際上就只是一個組裝工廠。

在家居企業的經營成本中，營銷成本或者運營成本的占比遠遠大于研發成本。

如此，技術研發的缺失，使得大多數建材家居家具產品與十幾二十年前對比，從性能工藝等各方面缺乏根本性的改變與提升，時代紅利下的經營惰性，使得家居企業們在新材料、新工藝、新設計、技術研發方面，完全滯后于歐洲和日本同行，更加缺失消費者洞察與研究，所以體現在高價值市場領域基本為外資品牌所占據，國內品牌只能扎堆在中低端市場慘烈搏殺。于是，我們看到國內家居行業同質化競爭此起彼伏，行業的所謂領先品牌，動不動就發起價格戰，或者提供更優惠的套餐產品去“賄賂”顧客。

與此相反，國內家電企業，通過高強度、持續性的技術研發投入，構建屬于自己的核心技術，甚至參與或主導國際標準的建立或修訂，使行業整體在技術能力上反超國外品牌，建立起強大的競爭優勢，從而將國外品牌淘汰出中國市場，甚至，在國際市場上，打敗國外品牌。

缺乏核心技術的家居行業，只能無奈地表示，搞價值營銷，搞差異化產品，“你以為臣妾不想嗎，可是臣妾做不到啊！”

第六困點：缺乏國際化戰略與能力

千億級的家電品牌，都有自己的國際化戰略，也都已培育起自己的國際經營能力。海爾、美的等已成為中國品牌國際化的標桿案例。反觀家居行業，幾乎都是窩在國內市場內斗。

我國的國內市場是非常大，但14億人口的國內市場，與80億人口的全球市場，誰大誰小，一目了然。

家居企業如果不根據自己企業的實際情況，提出適合自己的國際化戰略構想，并構建起相應的國際化經營體系，培育相應的能力，積極走出國門，在國際市場與IKEA（宜家）等國際家居巨頭競爭，單靠國內市場做到千億規模，這個難度不說難于上青天，但也難于登蜀道！

眾多在家居行業從事營銷的朋友向Z察吐槽各自企業的過度管理現象：日常工作，每天要填寫的報表N份，每次出差的行程報告N份，每天參加的線下或線上的工作會議N個，每天處理總部臨時安排的事務性工作N項，每天接待各個層級的考查N批次，真正用于跑業務的時間N少。

在這樣過度管理的現實環境中，作為企業發動機的營銷部門，其員工的真實狀態就是每天應付式地工作，先完成上述事項，不求有功，但求無過，主打一個表現好，而不能創造性地開展有價值的，幫助客戶提升業績的工作。

導致這個現象的原因是什么？

在于管理層與員工之間的信任度不夠，管理層希望對員工更有效地管控，必然在總部設置相應的部門，如此就會造成機構臃腫，運營管理人員過多的現象，而每個部門為了彰顯自己的價值，無論如何也要搞出一些事情來，在領導面前展現存在感。

其實，管理的終極目的是提升效率，借鑒美的等企業的做法，根據精準的行業分析和市場研判，設定合理的經營指標而不是好高騖遠的口號式指標，他們只考核營銷部門三個指標：銷售額、利潤額及現金流，只要每個月的數據完成指標或超額完成指標就是好的，至于過程，就充分讓營銷一線的同事去創造性地開展工作。

這樣的游戲規則，是不是值得家居企業的管理者們參考呢？

與碎片化過度管理對應的是，絕大多數家居建材企業，包括一些已上市的細分賽道的頭部企業，其公司整體的數字化管理系統完全缺失。各種管理軟件在各個職能部門獨立運行，而沒有搭建起全鏈路一體化的數字化管理系統：將市場前端、供應管理中臺與服務保障后臺完全打通，導致業務運行效率低下。

同時，管理及時性也完全無法實現，在風險管控方面更是滯后甚至缺失，對經營管理至關重要的消費者、經銷商、合作商的經營管理數據等完全缺失。源頭上無從積累有價值的數據，自然談不上應用數據進行經營分析，及時發現問題并高效解決。

在時代紅利充裕時，市場形勢一片大好時，經營問題與矛盾被掩蓋，在行業進入存量競爭，對精細化運營提出高要求的環境中，全鏈路數字化經營管理體系缺失，就嚴重阻礙了企業管理能力的提升，因而也就制約了企業經營規模的數量級擴張。

目前，80%以上的國內家居企業，是沒有經營戰略的，其他企業即使有經營戰略，也只是紙面的東西，根本不會被認真對待，更不會成為整個組織的共識，調動整個組織的資源去落地執行。

一個典型的例子是：某企業，在多年前就已經進入定制行業，可以說是最早做大家居的企業之一，中間經過無數次搖擺，無數次否定，又無數次重新開始，到目前，在定制行業中，仍然處于不具存在感的“其他”之列。

缺乏戰略定力的企業，往往容易被當前的短期利益所驅使，而不能打造自己可持續發展的體系化能力，他們更喜歡的是，賺快錢，而不是賺長久的錢。

美的“唯一不變的就是變”已經深植于美的的管理文化中，整個員工體系對于創新變革已經是習慣性思維和習慣性行為。

華為的任正非在九十年代就寫下“華為的冬天”，將危機意識植入到華為員工心目中，以一己之力硬剛美國政府的全力打壓而不倒，這使得華為成為中國企業的燈塔。

反觀國內絕大多數家居企業從根本上缺乏危機意識，表現在全公司從上到下長期停留在舒適區，沉迷于過去的成功光環中，對企業變革表現出或明或暗的抵制和抗拒，在市場環境一旦發生根本性改變時一籌莫展，整個體系從思想上和行動上都缺乏準備而陷入極端被動，對創新變革的抗拒，使它們一次次地喪失市場機會，付出高額的時間成本和機會成本。

相對于家居行業而言，中國家電行業已經具備參與國際市場競爭，并取得成功的能力，他們所經歷的發展歷程，他們所沉淀的經營實踐經驗，是家居行業及其他行業拿來就可用的有效經驗，而家電行業眾多成功的職業經理人，是家居行業及其他后起行業寶貴而豐富的人才庫，關鍵的關鍵是，家居行業及其他行業的決策者，要在認知上突破自己的局限性，為引入家電行業成功的職業經理人團隊，創造一個能讓他們生存下去、發揮他們價值的平臺。像顧家一樣，讓成功的家電行業的職業經理人團隊，去接過創一代的接力棒，跑出更優秀的成績，帶領企業實現千億夢想！

對于有意向從家電行業進入家居行業及其他行業的職業經理人而言，認清當前家居行業及其他行業的現狀，做好相應的思想準備，將自己在家電行業培育的綜合能力創造性地應用于家居行業或其他行業，先求生存，獲得認可，再謀求發展，實現個人與企業雙贏，推動我國家居行業及其他行業高質量發展！

來源：Z世代洞察